很多公司CEO及业务老总们每次与我聊及公司财报时都说自己做了很多功课，还是只能略知一二，甚至有不少内容看不懂。老总们笑称：财报是一本天书，你们财务人真的来自另一个星球。明明是一笔简单的业务，为何经过财务部门处理后就让人看不懂了呢？我理解老总们的苦恼。美国著名管理学家卡普兰称之为“业务与财务相关性的遗失”，看来这是一个全球普遍的现象。企业财务一般来说包括筹钱→花钱→赚钱→分钱四个阶段。今天我尝试从资产负债表（即筹钱与花钱）视角尽量还原它背后的业务实质，希望能有助于消除业务与财务之间的沟通误区，让财务经理人成为真正的业务合伙人与CEO的首席参谋长，建立起“业财融合”的一流团队共同为公司多打粮食多创价值。

  ② 固定资产是指超过一年以上的非流动资产，包括固定资产、非货币性资产、长期投资等。

  ④ 股东权益及长期负债（金融部分）是企业的长期资本。我们把原来分类在“非流动负债”的长期负债挪了一下位置，将它归到长期资本项下，类似银行的二级附属资本，是为越来越好的讲清楚公司的资本结构。

  1、 编制原则（逻辑公式）：资产=股东权益+负债；所有的（资产）-所欠的（负债）=净资产。

  2、 分类依据：资产负债表是一张公司全景照片，反映了公司某一时点的静态家底数据，即投入资源状况及其来源结构：左边的资产栏是按资产流动性或资产变现能力难易程度分类，从上至下即从易到难；右边的负债栏是按债务的到期时间先后分类，自上而下即从早到晚。

  3、资产负债匹配原则：一家稳健经营公司的资产与负债要从数量金额、期限、币种等方面做好管理，尽量确保公司资产结构与资本结构的合理匹配。

  资产类指标主要反映了公司投入资源的配置顺序及结构安排，它是公司战略、商业模式、经营计划的货币表达，一般由公司董事会及CEO领导的高管层负责决策与管理。公司的业务组合一般通过资产组合来体现，当然公司资产应该配置在自己最有竞争优势的业务即核心产粮区，否则就是资源错配。基本逻辑如下图层层递进关系：业务组合决定资产组合，资产组合决定产品组合，产品组合决定收入及利润组合。另外，由于每一个业务都有自己的生命周期，公司要保持长期持续发展的竞争优势即有利润、有正现金流的营业收入持续增长，公司就必须不断地投入新资源布局新业务即追求1+1≥2的协同效应，或者重组不健康的业务即追求5-2≥3的重组效应：投资叫做加法战略，重组或关停并转叫做减法战略，这些都是公司最重要的事情，CEO是第一责任人。

  一般来说，公司固定资产占总资产比重超过50%以上，说明这是一家重资产运营为主的公司，如中石油、中国铁路等，它对应的财务特征是高固定成本、高边际贡献率、低周转效率，最大的风险是经济及行业下滑时，需求下降导致边际贡献额不能覆盖固定成本，易引起亏损甚至破产重组，此所谓“船重难掉头”。重资产公司一般的经营策略是：追求规模、维持高产能利用率保持行业竞争地位和定价权，是经济上升时期顺周期发展的有效策略。

  如果公司固定资产占总资产比重低于50%或者更低，我们一般将其定义为轻资产公司，如当下的阿里、腾讯等网络公司。它的财务特征是低固定成本、高资本周转率，行业进入门槛相比来说较低，在达到引爆点（自我正循环）之前需持续投入营销及获客成本，一旦达到行业领先即可形成竞争壁垒，持续获取经营收益。公司经营策略可以灵活高效，应对外部风险挑战能力相对来说比较强，此所谓“船轻好调头”。

  从资产负债表角度对商业模式可以总结一句话：重资产公司一定要顺势而为，轻资产公司可以逆风飞扬。

  一家公司要持续健康经营，在业务及资产管理方面的战略思考是：吃着碗里的（现在的主营业务）、看着锅里的（正在培育的主营业务）、想着土里的（布局未来的主营业务）。碗里业务对应的资产在“固定资产、存货、应收账款”等科目反映，锅里与土里业务对应的资产一般在“长期投资、在建工程、非货币性资产”等科目反映。比如有的企业投资参股商业银行、区块链公司，则表明它在布局金融产业及网络技术领域。我们只要认真去看了企业财报附注明细表，都能找到这些极有价值的信息。

  （1）资产质量：存货是存放在仓库货架上的冻结现金，应收是付款的承诺或委托第三方管理的公司现金。流动资产既是企业变现能力较强的资产，也是易引起坏账或跌价损失的资产，好像一把“双刃剑”。有人说“存货是企业的坟墓”，表明公司资产损失大多来自于存货的处置，存货管理是公司流动资产管理的重中之重。

  （2）偿还债务的能力：它是仅次于现金的高流动性资产，是企业保障流动负债按期兑付的基础资产。衡量企业短期偿还债务的能力的核心指标是：

  其二是企业如果出现流动资产-流动负债0,它表明企业将部分流动负债投入到非流动资产中去了，它就是人们常说的“短债长用”，很多企业在这方面出了致命的问题。

  其一是与同行企业相比，如果一个企业以更少的流动资产取得一样的营业收入，或者以相同的流动资产取得更多的营业收入，表明此公司的经营效率更高很会做生意，即所谓“货如轮转，客似云来”。

  其二是从企业应收款与应付款的一般比较来看，应付应收的企业是善于利用外部资源发展壮大自己且具有特别强竞争力的高效率企业；应付应收的企业则是核心竞争力较弱且粗放经营的低效率企业。

  它是企业能直接动用的支付手段或硬通货，是确保公司安全的最核心战略资产，当然也是收益率最低的资产。实际上现金流量表只是现金科目的一个详细的附注，它把企业一定期间内的经营、投资、融资三个现金流的增减变动情况做了清晰的报告。它的重要性不言而喻，但它的数额不宜过高也不宜过低。很多企业在这方面常犯的错误是：公司的账面现金不能覆盖某一时期内到期的有息债务，这是很危险的情形，公司一定要提前做好安全现金头寸的预警预案管理。

  公司债务大体上分为商业负债（应付账）与金融负债（债券及银行融资），是公司的粮草保障事项，所以有时候首席财务官也被成为首席粮草官。人们常说的十个杯子三个或两个盖的比喻，指的就是公司债务管理。在一般的市场经济国家，公司制作要素（资本、劳动、土地、技术等）的配置分配都是通过市场去完成的，其中的资本要素则是通过长期资金市场（债券市场与股票市场）及金融市场（银行主导）去配置的。这一块业务主要是由公司CEO、 CFO及其领导的财务团队来负责的，主要关注点是融资工具风险大小及成本高低。

  1、债务工具的优先选择顺序（依据是风险大小及成本排序）：预收→应付→借款→债券→股票

  “有毒的融资”品种即那些涉及公司控股权与管理权变更的对赌性融资产品，长期资金市场上一着不慎全盘皆输的案例时有发生，千万要小心再小心。

  股东权益是企业所有者创办企业的本钱或投入企业的资本，它包括股东出资及留有收益两部分，其中留有收益是指没有以股利方式支付而可以再投资于企业的全部税后利润（包括盈余公积+未分配利润），股东则是承担企业风险的最后责任人，它的资本出资是永久不能退还的。这一科目的关注点：

  1、股东权益是说明企业资产中有多少是股东投入与拥有的，它越大表明企业实力越强，承担风险的能力也越强。其实损益表是对股东权益中留存收益科目增减变动情况的一个详细附注，它反映了一定期间内企业所有者的权利利益的增减变动信息。

  2、公司主要控制股权的人是企业的实质控制人，一般是企业经营风格与企业文化的代言人：有咋样的股东就会有咋样的企业，因此了解公司谁是老大很重要。

  3、公司的控制权是公司管理的头等大事，公司股东（可分为战略投资者和财务投资者）的股权权力是很重要的。我的律师朋友告诉我要格外的注意以下比例的法律含义：

  资产负债表是公司资产资本结构的总体反映，我们既要管好资产负债总量指标，也要管好资产负债的关联指标。

  2、产权比率=负债总金额/股东权益(反映股东权益对债务风险的承担接受的能力;如果借入资金的收益率大于平均负债利息率，则公司能够从融资杠杆中获益)。

  3、流动性指标（衡量企业履行财务责任的能力指标，很多企业倒闭的根本原因是流动性危机即资金链断裂）

  （2）长期流动性指标：长期比例=长期资产/（长期负债+股东权益）≤1（严禁短债长用）

  1、资产结构与资本结构的合理匹配是公司可持续发展的基石，公司一定要做好战略规划、业务结构、资产结构及资本结构的动态均衡工作，CFO必须掌控好这一公司安全底线。一般企业理想的资产资本结构如下图：

  2、表外非财务资源的运用与管理是企业核心竞争力的来源之一，包括用户、员工、技术、品牌、商标、声誉、核心能力、关键信息、政府关系等。遗憾的是它们如此重要却被游离于企业资产负债表之外，财务理论落后于财经实务太多了，显然一场财务报表革命已经迫在眉睫。

  3、有毒资产与有毒负债是损害公司肌体健康的最强病毒之一，千万忽视不得。现在很多公司的“二八”定律已经体现为20%的优质资产创造300%的利润（公司对打粮食的业务要配足资源，未来属于那些善于向核心业务持续投资的聪明CEO），80%的劣质资产产生200%的亏损（公司非健康的业务或资产要果断重组，及时把毒瘤切掉），很多老板老总对长期负利润负现金流的资产或法人总舍不得动手关停并转，许多的惨痛教训历历在目。另外钱是有品性的，有的钱温柔敦厚、有的钱冷酷无情。有些企业老板引入长期资金市场对赌性的融资工具导致公司控股权、实质管理权的丧失甚至最后把一个好端端的公司搞垮，如可转债CB、大股东股权质押、IPO对赌承诺等，这些案例令人心痛啊：远离这些有毒的债务工具就是远离冰山！

  4、流动性为王、现金为王的古训要永远牢记。很多企业业务很好利润也很好，却因为资产难以及时变现或再融资能力差而不能偿还到期债务导致公司破产关闭，十个杯子三个盖且杯杯有盖的游戏偶尔玩玩可以，它是绝无可能持续下去的。遗憾的是，这样的事例目前几乎天天都在上演，这样的CEO、 CFO真是糊涂啊！另外，千万要记住利润不是真实的货币，只有现金才是。公司只能用现金不能用利润去还债本来是一个常识，但不少CEO们常用短期借款去做长期投资即“短债长用”，认为只要业务有利润就行，结果导致企业资金链断裂。CEO们要牢记:资金管理能力与风险管理能力永远是公司的核心竞争力之一，也是外部银行评级最看重的预警指标之一，谁轻视它都将付出惨痛的代价。

  5、时刻关心资产负债表内的四大核心财务比率。四大核心财务比率指标是：资产负债率、产权比率、短期流动性比率、长期流动性比率，前文已阐述不再重复。以上指标大多数表现了公司的资产负债风险及公司安全状况，是各位CEO们应着重关注的核心财务指标。

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